Interne focus
Met het oog op een maximale professionalisering van de doelgroep en binnen het kader die met de projectaanvraag van het professionaliseringstraject wordt voorzien kiezen wij ervoor om in te zetten op de vorming en versterking van lerende netwerken. De lerende netwerken die wij willen ontwikkelen/versterken hebben niet alleen tot doel het ‘menselijk en cultureel kapitaal’ van de stakeholders (eigenlijk ondersteuners, maar vanuit onze visie willen wij ruimer dan ondersteuners, daarom stakeholders) maximaal te benutten (hun kennis, vaardigheden, waarden, etc.), maar ook hun ‘sociaal kapitaal’ (Bourdieu, 1986). Stakeholders met veel ‘sociaal kapitaal’ hebben een uitgebreid netwerk aan professionele relaties. Via deze relaties hebben ze immers ook toegang tot ‘hulpmiddelen’ zoals de kennis, de steun, de ideeën en oplossingen van vele anderen. Verbonden zijn in een netwerk kan dus aanleiding geven tot professionele ontwikkeling, doordat je kennis of vaardigheden opdoet door je contacten met anderen. Dit kan wederzijds zijn: anderen kunnen ook van jou leren. Leren in netwerken (of lerende netwerken) kan ook nog een stap verder gaan dan uitwisseling van deskundigheid: in dat geval ‘geef of krijg’ je niet alleen kennis, steun, ideeën en oplossingen via je netwerk, maar ontwikkel je die ook samen (coöperatief leren). Dit is de synergie van de samenwerking: er ontstaat deskundigheid die geen van de partners voordien al bezat.
Door het ontwikkelen/versterken van de ondersteuningsnetwerken als lerende netwerken bouwt dit nascholingsproject mee aan de fundamenten van de deelnemende ondersteuningsnetwerken in ontwikkeling.
De ondersteuningsteams vormen een lerend netwerk. Binnen dat lerend netwerk werken zij als een formele groep samen: er wordt vertrokken vanuit een gezamenlijk bepaalde leervraag (wat hebben we? Wat missen we?).
We beschouwen vier verschillende typen van netwerk die op een continuüm van samenwerking worden geplaatst. Aan het ene uiterste vinden we vluchtige, informele contacten waarbij op anekdotische wijze ervaringen uitgewisseld worden tussen ondersteuners (mededelende netwerken). Het collegiale overleg en samenwerking aan gemeenschappelijke projecten of initiatieven (lerende en samenwerkende netwerken) beslaat het andere uiterste van het continuüm. Hier zien we een gedeelde verantwoordelijkheid van meerdere ondersteuners. Tussen de twee uitersten van het continuüm situeren zich nog twee andere varianten van collegialiteit/samenwerking. Meer langs de linkerkant vinden we het vragen en verlenen van hulp aan elkaar (medelevende netwerken). Meer aan de rechterkant van het continuüm treffen we delende netwerken aan. Hier draait het om het uitwisselen van ontwikkelde materialen, methoden en nieuwe ideeën met collega ondersteuners.
Mededelende netwerken:
- Ondersteuners werken (bijna volledig) onafhankelijk van elkaar
- Ondersteuners delen informatie via delen anekdotes/verhalen en oppikken van ideeën van elkaar
- Ondersteuners leren indirect en informeel via sporadische contacten met elkaar
- Ontwikkeling van competenties via ‘trail & error’
- Weinig effect op eigen (ondersteunings-)praktijk
Medelevende netwerken:
- Ondersteuners helpen en adviseren elkaar vraaggestuurd
- Vragen en verlenen van hulp aan elkaar
- Er wordt wel hulp aan elkaar gevraagd, maar de ondersteuners werken nog redelijk op zichzelf
- Er worden weinig diepgaande discussies gevoerd
- Afweging of ondersteuners elkaar gaan helpen en adviseren hangt af van bijvoorbeeld het inschatten van de eigen competenties
- Wanneer ondersteuners geen gelijke status hebben, wordt advies geven als problematisch ervaren. Dit impliceert een probleem van gelijkwaardigheid
- Advies is best niet algemeen geformuleerd en gelinkt aan de (onderwijs)context
Delende netwerken:
- Ondersteuners wisselen ontwikkelde materialen, methoden en nieuwe ideeën met collega’s uit.
- Ondersteuners werken minder op zichzelf, ze stellen zich meer open en delen met elkaar
- Mogelijkheid om productief te discussiëren en debatteren over gestelde prioriteiten
- Opletten voor verschillen in groep (ene ondersteuner kan nog meer open staan dan andere om te delen) à dit ook durven benoemen
- Louter delen van is niet voldoende om de eigen praktijk te veranderen à ondersteuners moeten dit vervolgens ook meenemen in eigen praktijk + belang van samenwerken
Lerende en samenwerkende netwerken:
- Collegiale overleg en samenwerking aan gemeenschappelijke projecten of initiatieven
- Sterke focus op gedeelde verantwoordelijkheid
- Overleg en samenwerking is zowel formeel als informeel
- Ondersteuners zijn gemotiveerd om samen te werken: 1+1=3 (ze hebben elkaar nodig om succes te hebben in eigen werk)
- Opletten: wanneer ondersteuners ervaren dat zij even goed alleen succes en voldoening halen uit hun werk, zijn zij minder gemotiveerd om samen te werken.
- Op zoek gaan naar projecten/initiatieven die vertrekken vanuit complementariteit team
- Autonomie ligt niet bij het individu, maar bij de groep
- Conflicten worden niet uit de weg gegaan
In sessie 2 wordt de beginsituatie van het ondersteuningsteam als lerend netwerk bepaald. Via een meting wordt bepaald waar het ondersteuningsteam zich bevindt op het continuüm van samenwerking.
Van zodra de beginsituatie is gekend, bepaalt het ondersteuningsteam wat voor hen haalbaar is om naartoe te evolueren. Het streven naar een ‘lerend en samenwerkend netwerk’ vormt daarbij het finale doel. In dergelijk netwerk leren de teams om constructief en doelgericht samen te werken en om de diversiteit en complementariteit als een meerwaarde te beschouwen. De kans op diepgaand leren is in dit netwerk ook het grootst en de meerwaarde is hoger dan louter de optelsom van de inbreng van de ondersteuners. Om verder te evolueren in het continuüm kiezen de ondersteuningsteams een interne focus.
De teamleden worden beschouwd als een observator van het ondersteuningsteam en scoren elke stelling tweemaal: eerst beoordelen ze in welke mate deze stelling op dit moment opgaat (huidige situatie). Daarna geven ze aan wat voor hun de gewenste score is op deze stelling (gewenste situatie). Het verschil tussen de huidige situatie en de gewenste situatie geeft aan in welke mate de teamleden binnen het ondersteuningsteam aan deze stelling willen werken. In het rapport werken we voornamelijk met dat verschil, dat we de 'groeiwens' noemen.
Hieronder wordt dit geïllustreerd in een voorbeeldgrafiek:
Op basis van de resultaten bepalen de ondersteuningsteams welke interne focus zij zullen kiezen om gedurende het eerste schooljaar aan te werken.
De vragenlijst is gebaseerd op heel wat wetenschappelijk onderzoek dat aantoont dat een heleboel factoren de effectiviteit van een team beïnvloeden. Dit geldt ook voor de ondersteuningsteams. Om als lerend netwerk aan de slag te gaan zijn een aantal kernvariabelen cruciaal. Elke kernvariabele wordt gemeten aan de hand van een aantal parameters.
- Gedeelde visie:
- Gedeelde ambitie: de mate waarin de teamleden een gedeelde en ambitieuze droom hebben.
- Blauwdruk: de mate waarin de teamleden zich betrokken voelen bij een heldere en gedeelde strategie.
- Transactief geheugen: het gedeeld bewustzijn van wie wat weet, wie wat kan en wie waarmee bezig is.
- Situationeel bewustzijn: het gedeeld bewustzijn over de huidige situatie van het team en zijn context.
- Wederzijds vertrouwen:
- Groepspotentie: het gedeeld vertrouwen in de capaciteit van het team om te presteren.
- Social belonging: het gedeeld vertrouwen dat iedereen thuis hoort en gewaardeerd wordt in het team.
- Psychologische veiligheid: het gedeeld vertrouwen dat het veilig is om zich kwetsbaar op te stellen.
- Feedback: het proces waarbij je anderen informatie geeft over de manier waarop je hen percipieert.
- Teamleren:
- Stap 1: Stop (Durf het team te stoppen en breng het adrenalineniveau omlaag, zodat iedereen klaar is om samen na te denken en te luisteren.)
- Stap 2: Think (Deel de ideeën in het team.)
- Stap 3: Evaluate (Selecteer of combineer ideeën vanuit dat wat belangrijk is voor het team.)
- Stap 4: Proceed (Heb de discipline en de durf om datgene uit te voeren waar je achter staat en elkaar erop aan te spreken.)
- Efficiënte organisatie:
- Organisatie voor duurzame resultaten: de mate waarin het team georganiseerd is om de draagkracht en de motivatie van de teamleden op een systematische manier te ondersteunen.
- Organisatie voor vertrouwen: de mate waarin het team duidelijke gedragsafspraken en werkafspraken heeft die psychologische veiligheid en wederzijdse afhankelijkheid ondersteunen.
- Organisatie voor efficiënte samenwerking: de mate waarop het team zich op een energiezuinige manier organiseert om samen te werken, te vergaderen en te communiceren.
- Organisatie voor teamleren: de mate waarin er structureel ondersteuning wordt geboden om op een efficiënte manier te leren als team.
De variabele ‘efficiënte organisatie’ nemen we niet expliciet op in deze nascholing. Hoe de ondersteuningsteams zich organiseren, wordt vaak al een schooljaar op voorhand bepaald (vergaderdata, collegiale consultaties, …) en dit is ook iets waar de ondersteuningsteams op dit moment minder een nood tot professionalisering ervaren. Het wordt wel mee gemeten in de vragenlijst, zodat de ondersteuningsteams deze resultaten wel tot hun beschikking hebben.
Wanneer een ondersteuningsteam laag scoort op de huidige situatie van de kernvariabelen, kunnen we concluderen dat het team zich aan de linkerzijde van het continuüm van samenwerking bevindt (mededelende – medelerende netwerken). Wanneer een ondersteuningsteam hoog scoort op de huidige situatie van kernvariabelen, kunnen we aannemen dat het team eerder aan de rechterzijde van het continuüm van samenwerking zit (delende – lerende en samenlevende netwerken).
De interne focus focust zich dus op het creëren van sterke partnerschappen binnen de ondersteuningsteams. Er zijn drie focussen:
De meting via de vragenlijst heeft de teams een indicatie gegeven waar ze zich situeren op het continuüm van samenwerking. Op basis van de plaats dat het team inneemt op het continuüm en op basis van de noden van het ondersteuningsteam kiezen zij één interne focus waar zij zich gedurende één schooljaar verder in professionaliseren.
Bovenstaande schematische voorstelling suggereert een keuze voor een bepaalde interne focus, afhankelijk van de inschatting waar het OT zich bevindt op het continuüm van samenwerking. Dit is slechts een suggestie; het OT bepaalt volledig zelf welke interne focus men kiest om te groeien als lerend netwerk.
De interne focussen zijn:
Bouwen aan een gedeelde visie en delen van kennis, ervaring en expertise
Door te kiezen voor deze interne focus werkt het ondersteuningsteam aan het inzetten op medelevende netwerken. In medelevende netwerken werken de ondersteuners namelijk nog vaak sterk individueel en onafhankelijk van elkaar. Door in te zetten op het bouwen aan gedeelde visie en delen van kennis, ervaring en expertise wordt een stap verder gezet in het continuüm van collegialiteit.
Veilig leren in team en omgaan met weerstanden in het team
Door te kiezen voor deze interne focus werkt het ondersteuningsteam aan het inzetten op delende netwerken. In delende netwerken wordt sterker gefocust op samenwerkend leren en zet het ondersteuningsteam verdere stappen naar gedeelde verantwoordelijkheid. Het met elkaar delen en het in discussie met elkaar durven gaan, vraagt een zekere veiligheid in de groep.
Elkaar ondersteunen en coachen binnen het lerend netwerk
Door te kiezen voor deze interne focus werkt het ondersteuningsteam aan het inzetten op samenlevende en lerende netwerken. Om te komen tot samenlevende en lerende netwerken is het belangrijk om sterk te focussen op gedeelde verantwoordelijkheid, aan collegiaal overleg en samenwerking aan gemeenschappelijke projecten of initiatieven. Dit realiseren kan alleen als er binnen het ondersteuningsteam wordt vertrokken vanuit een coachende en ondersteunende houding ten aanzien van elkaar.