De digitale revolutie is onze wereld grondig aan het veranderen. ‘Slimme’ steden, ‘digitale’ organisaties en ‘verbonden’ consumenten en studenten zullen ‘big data’ gebruiken en produceren om wat wij willen en moeten doen veel makkelijker te maken. Over 15 tot 20 jaar – of sneller - doet niemand van ons nog wat wij vandaag doen. Scholen en universiteiten zullen nog wel bestaan, maar ze gaan er helemaal anders uitzien.

Het lijkt beangstigend, maar dat is het niet. Uitdagend en soms oncomfortabel, dat wel. Dit gaat niet langer over verandering, maar over transformatie. En transformatie impliceert moedig leiderschap dat vertrouwen creëert en mensen verbindt. De impact van de digitale revolutie zal verbindend leiderschap tot één van de belangrijkste kwaliteiten maken, niet alleen van elke leidinggevende, maar van elk individu. En ja, digitale technologieën en ‘big data’ zullen ons hierbij helpen. Maar de peer-to-peer maatschappij met haar interpersoonlijke samenwerking als hoeksteen, zal minstens een even centrale rol spelen in onze digitale toekomst.

De toenemende complexiteit van onze samenleving vereist nieuwe instrumenten voor personeelsbeleid. De voorbije jaren zijn er een aantal nieuwe instrumenten m.b.t. personeelsbeleid ingevoerd, nl. de functionerings- en evaluatiegesprekken. Daarnaast werd vanuit de federale overheid  een heel uitgebreide regelgeving inzake psychosociaal welzijn op het werk uitgewerkt. De laatste wijziging van vorig jaar verruimt nog de verantwoordelijkheid van de werkgever voor het welzijn en het welbevinden van zijn werknemers (naast grensoverschrijdend gedrag ook stress, burn-out en ernstige conflicten op de werkvloer).

Bemiddeling en bemiddelende interventies, een (relatief) nieuwe benadering kan ingezet worden in het personeelsbeleid. De ervaring leert dat de kans op succes van al die interventies stijgt wanneer die interventies geïntegreerd worden in een totaal personeelsbeleid. 

Bij vele leidinggevenden is er de vraag te leren professioneel om te gaan met verschillen en conflicten, zonder dat ze daarbij formeel als bemiddelaar optreden, vandaar deze themasessie ‘bemiddelingsgericht leidinggeven’.

In onze professionele wereld werken we met indelingen: we spreken van stakeholders die specifieke rollen krijgen toebedeeld; we geven medewerkers goed uitgewerkte functiebeschrijvingen; andere organisaties definiëren we als ‘samenwerkingspartners’ waartegenover we ons moeten positioneren en we spreken van ‘klanten’ aan wie we onze diensten kunnen aanbieden. Deze benadering kan uiterst doelmatig zijn, maar laat vele mogelijke kansen op innovatie en onverwachte wendingen onbenut.

Cocreatief organiseren vertrekt vanuit een andere aanname, waarbij het management van bij het initiële idee zoveel als mogelijk de ervaringen en inzichten van de betrokkenen laat inbrengen. Een medewerker wordt zo meer dan de uitvoerder, de vertaler of degene die moet implementeren; een leerling/student of ouder is meer dan een geïnformeerde gebruiker; een collega-organisatie zit midden in de ontwikkeling van je project. 

Om cocreatie effectief te gebruiken heb je nood aan leidinggevenden die inspireren, faciliteren en verbinden. Deze workshop biedt inzichten hiertoe en laat leidinggevenden reflecteren over een mogelijke aanpak.

Onderwijsteams worden verwacht heel autonoom te werken en zich lerend op te stellen om vernieuwingen in het onderwijs op een kwaliteitsvolle manier om te zetten in de dagelijkse praktijk. 

Eén van de belangrijke voorwaarden om in een team effectief te kunnen leren van elkaar is de mate van psychologische veiligheid. Men spreekt van psychologische veiligheid als in het team een bepaalde sfeer heerst waar je fouten mag maken, niet afgerekend wordt op je persoonlijke mening en waar het veilig is om je  kwetsbaar op te stellen om te kunnen leren van mekaar. 

Als leidinggevende heb je hier een niet te onderschatten invloed. Er zijn een achttal leiderschapskenmerken die positief gecorreleerd zijn met een hoge psychologische veiligheid. Deze themasessie geeft je inzicht in de waarde ervan en geeft handvaten om inzicht te krijgen in je eigen leiderschapsstijl met concrete tips voor zij die willen werken aan een gezonde psychologische veiligheid van het team waar zij verantwoordelijk voor zijn.

In een maatschappelijk klimaat van onbehagen wordt van leiders gevraagd om richting te geven en verbinding te maken. Dat wordt ook wel moreel leiderschap genoemd.

Geïnspireerd door de tien geboden ontwierp Dick den Bakker tien noties voor leiderschap. Op de notie ‘Heb eerbied voor uw voorgangers’ zal in deze workshop nader worden ingegaan. Veel organisaties hebben te maken met een wisseling van de wacht aan de top. Hoe gaat de nieuwe leidinggevende om met de erfenis die hij of zij van diens voorganger aantreft en hoe bereidt hij de voortgang van het leiderschap voor ten behoeve van het moment dat hij of zij zelf vertrekt? 

Na een inleiding over de tien noties bij moreel leiderschap verkennen we de mogelijkheden om verbinding tussen verleden, heden en toekomst te maken.

In mijn themasessie wil ik ingaan op ‘een faciliterende, coachende en verbindende leiderschapsstijl’ en welke rol dit kan spelen in een kwaliteitscultuur. 

We staan stil bij de betekenis van de drie voorgestelde componenten van deze leiderschapsstijl. We gaan op zoek naar de opportuniteiten en grenzen van individueel empowerment, zelfsturende teams en de rol van de leidinggevende in de competentieontwikkeling van medewerkers.

We besteden hierbij veel aandacht aan de rol van de leidinggevende in het tot stand komen van ‘verbinding’. Het gaat dan om verbindingen tussen: de medewerker, het team, de organisatie, de klant, de strategie, de economie en de samenleving. Over die verbindingen zal ook gereflecteerd worden op basis van het model van de CultuurspiegelsPLUS. De deelnemers zullen uitgenodigd worden om vanuit de rol van leidinggevende te reflecteren over hoe dergelijke verbindingen kunnen worden gefaciliteerd.

De Regel van Benedictus is geen zwaar theologisch of filosofisch traktaat maar is in essentie een levensregel. Benedictus geeft antwoorden op essentiële vragen aan iedereen die verantwoordelijkheid wil dragen in gemeenschappen van mensen die samen leven en samen werken. Wat is de kern van vruchtbaar leiderschap? Hoe blijf ik overeind in de drukte van elke dag? Hoe ga ik om met ongewenst gedrag? Hoe vind ik een evenwicht tussen stabiliteit en verandering? Hoe kan ik anderen motiveren zonder mezelf te verschroeien? En wat betekent obedientia voor vrijgevochten mensen van vandaag?

In de themasessie wil ik de antwoorden van Benedictus op deze en andere herkenbare, concrete en soms moeilijke vragen bespreken. Benedictus kan ook voor mensen die in scholen verantwoordelijkheid dragen, een referentie worden. Benedictus helpt om bij de tientallen keuzes die we elke dag maken de juiste prioriteiten te leggen. Elk moment, elke ontmoeting biedt een kans tot verbetering maar uiteindelijk blijven we heel ons leven lang beginners, stelt Benedictus.

Verbindend leiderschap creëert ruimte en vertrouwen zodat medewerkers intern gemotiveerd raken om een bijdrage te leveren aan gedeelde groepsdoelen.
Dit is geen eenvoudig proces.
Iedere medewerker heeft immers zijn eigen talenten, competenties en drijfveren. Streven naar gedeelde groepsdoelen vereist een proces van enerzijds erkenning, doch ook een evolutie waarbij gedragspatronen van medewerkers veranderen.
Maar, kan een medewerker zijn gedrag veranderen en tezelfdertijd zijn eigenheid behouden?
Welke zijn stimulerende en remmende factoren hierbij?

Inzicht in de logische niveaus van verandering volgens R. Dilts kan hier enige verheldering brengen, die ondersteunend is voor verbindend leiderschap. Uitermate verrijkend is dit te verbinden met het kernkwadrant van D. Ofman.